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对比Costco等世界级零售巨头 盒马自有商品处于何种段位?

来源:Foodaily每日食品网   添加时间:2019-11-16 14:32:46

对比Costco等世界级零售巨头 盒马自有商品处于何种段位?

Costco在华开出首店遭遇消费者疯抢时,作为竞争对手,盒马总裁侯毅却公开对Costco模式进行肯定,并表示,“中国零售业不缺消费需求,不缺渠道创新,主要差距就是商品力。” 

商品力是什么?从字面意思看,可以简单理解为商品的竞争力,例如你是否能做出差异化选品,是否能够提供更加优质的商品,是否能做到具有竞争力的商品价格等。

事实上,商品力的打造不能是盲目的,零售商需要首先明确自己的市场定位:服务的是哪部分用户群体?通过怎样的方式去服务好这部分群体?因此,商品力的打造,其实是构建在自身商业模型基础上的特有的商品力体系。这也是为什么说,同样做会员制超市,Costco的模式别人学不会。

侯毅在今年年初的时候,说过2019年将是“填坑之战”,为什么发出这样的观点?因为盒马在前两年的快速发展中,它的引流利器并不是商品力,而是更多的来自于模式创新,这种创新给了用户一种强烈的新鲜感和好奇心,它保证了盒马初期的流量维持较高水平。 

但是,进入2019年的盒马发现,“超市+餐饮”的创新模式已经被很多零售商模仿,大海鲜不再成为盒马独有的爆款产品,半小时配送到家也成为很多生鲜前置仓的标配……当这些创新被大量模仿,盒马就无法靠它们来打造自己的护城河,就需要思考增强用户粘性、提升复购率的根本方法,这种方法才是很多零售企业“跟不上、学不会”的核心竞争壁垒。 

盒马的方法就是打造自有品牌,并且动作迅速。近日,盒马召开自有品牌战略升级发布会,将盒马旗下1000多个SKU的自有商品进行了系统展示。同时,盒马全国标品采购总经理赵家钰披露,“盒马牌”商品的占比已经超过了10%。 

把自有商品的打造看成是一个零售企业的商品力毫不过分,但前提是,零售企业做自有商品不是盲目跟风,不是为了所谓更高的毛利率,而是商品力的打造要完美契合自身的业务模型。

中国传统零售企业,缺乏的就是商品力的打造,这种缺乏与国际零售巨头形成巨大差异。数据显示,在自有商品销售份额方面,欧洲零售业达到30%-40%,日本高达50%,北美则是18%,反观中国零售业,只有1%的比例。

因此,今天“盒马牌”的商品占比能够超过10%,本身就是中国零售行业的又一个新的突破。

从业态创新,到供应链能力的创新,盒马始终表现出快速的迭代创新能力,虽然也会趟坑,但总体来看,盒马还是一个充满活力、组织健康的商业体。 

那么,今天盒马的自有商品究竟做到了什么程度?它为中国零售行业做出了怎样的探索?对比Costco、沃尔玛等拥有强大自营品牌的零售商,盒马的自有商品又有怎样的特点?

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自有商品超1000个SKU,基本与吃相关 

虽然盒马是今天才正式披露自有商品的成果,但早在2016年,盒马其实就开始有意识地打造自有商品体系。 

盒马第一次入手自有商品,是从一款五常大米开始的。但需要注意的是,这款五常大米从首店落地后就出现在门店的货架上,由此也可以看出,对于做自有商品,盒马从一开始就有着战略布局。

五常大米初步试水后,盒马的自由商品经历了由简单到复杂,从普通食材到全球稀缺商品的过程。

盒马是通过不同颜色的包装对自有商品进行品类、商品等级的区分,如盒马蓝标、盒马工坊、盒马日日鲜主要做的是日常所需食材、主食面点;盒马金标、盒马黑标则主打高端食材,甚至是全球稀缺商品,主要面向的是追求高品质生活的人群。

蔬菜是盒马最早试水成功的盒马牌,也就是日日鲜系列,该系列从最初的蔬菜,后来一直延伸到牛奶、豆浆、肉禽蛋等十多个品类,基本将用户日常三餐所需食材一网打尽。 

据《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)观察,盒马自有商品大致包含以下几类:蔬菜类、肉类、主食面点、海鲜类、乳品饮料、酒类、厨房用品、调料香料类、杂粮类、坚果零食类,几乎全部与“吃”相关。

在这些自有商品中,有的商品是产地直采,如蔬菜、肉类和海鲜产品等。近期,盒马还跑到了日本北海道,引入一款由日本匠人手工制作的生巧克力;还有即将上线的世界第二辣的辣椒,由盒马团队亲赴卢旺达采购。

有的商品则是跨界合作定制款,例如盒马与安佳合作的定制款牛奶,与联合利华推出的免洗洗手液,还与上海老字号光明联手开发了流心奶黄八宝饭等。

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盒马或许是最懂中国新中产消费者的商超

看完盒马系列自有商品,你会发现,从他们自有商品的开发策略上看,盒马或许是最懂中国新中产消费者的商超。

首先我们需要明白盒马的定位。侯毅曾公开表示,盒马最主要客群是更富裕的80、90后消费者,这句话其实讲的是盒马的目标用户,显然,盒马的目标用户显然具备两大要素:一是偏年轻,20~40岁应该是主力人群;其次是“更富裕”,侧重收入较高的80后、90后,这部分群体更加追求生活品质,但家庭结构较为简单,多为单身青年或者小型化家庭(两口之家、三口之家)。 

这样的核心用户群体,决定了盒马在打造商品力的时候,有着独属于自己的商品开发逻辑,这种逻辑区别于国内传统零售,也区别于全球零售龙头,如沃尔玛、Costco等。 

我们一开始很不明白,为什么盒马一定要亲自做没有产地属性,且低毛利、损耗高蔬菜品类,而且中国消费者食用的蔬菜品类是固定的,用户对它并没有太大差异化的感知。

即便在很多精品超市,蔬菜品类也是由周边的专业供应商供应,市场上也不乏专业的供应商。但是盒马还是要从蔬菜品类做起,原因是什么? 

这也与盒马这种商业模型的定位有关。盒马从一开始就把“新鲜”打造为自己的独特卖点,为此它提供全品类生鲜产品,提供大海鲜、活鲜,把过去中国消费者在超市吃不到的食材引入门店。但这一卖点绝对是契合中国消费者需求的,否则盒马不会短期内就聚集起那么大的流量。 

正是由于对新鲜的极致追求,盒马对蔬菜类打出了“日日鲜”的概念,当天上架的食材当天售卖,卖不掉的就要在当天晚上下架处理。而这种追求,就让盒马对生鲜供应商有着极高的要求,如什么时候采摘,什么时候配送到店,什么时间下架处理,盒马都有一套严格的规范机制。

但是对于生鲜供应商来说,它不是独家供应盒马,它有自己的一套运营流程,那么也就很难完美地契合盒马对生鲜商品的要求,这么一来,盒马就有必要做自营蔬菜品类了。 

如果不是对新鲜的严格要求,如果不是从每个环节贯彻新鲜的理念,盒马可能不会做自有的蔬菜商品,也不会开发那么多很有特色的自有商品。

《零售老板内参》认为,一旦一个零售企业是认真、严格地践行企业目标,那么做到一定程度就会发现,再优秀的供应商都不能满足一个零售商的需求,因为你的用户群体、你的商业模型决定了,一个好的零售商一定会有差异化的需求产生。 

这也是为什么全球优秀的零售商,一定有自有商品傍身,并且还是市场表现很好的自有商品。

回到盒马这个商业模型,它服务的是有一定经济实力的偏年轻的消费群体,零售老板内参也发现,盒马在自有商品的设计上,确实是在为这部分群体量身定制需要的产品。 

首先中国消费者确实喜欢新鲜的食材,盒马就努力把食材做到最新鲜。除了日日鲜蔬菜外,盒马还会把具有属地性的生鲜食材输送到全国门店,湖北省的藕带就是一个典型的例子。 

湖北人估计对藕带这种产品并不陌生,它就是藕的“幼儿版”,十分鲜嫩美味,主要生长在水域比较发达的地区。但藕带对于运输条件要求较高,在没有强大的冷链设备的情况下,藕带很难走出湖北。

虽然是个地域属性强的生鲜品类,但它显然具备打动中国消费者味蕾的能力,难点只是在于如何运输。盒马就做了这样一件事情,通过相配套的冷链技术,将藕带这样一个产品带到全国门店去销售,并且确实受到了消费者的喜爱。 

通过藕带这样一款产品,就可以看到盒马的可贵之处:第一它能敏锐洞察中国消费者的需求,开发出受各地消费者喜爱的商品;第二,为了给到消费者更加极致的新鲜,盒马打造了覆盖全国门店的冷链运输网。

还有一个让《零售老板内参》印象深刻的品类,就是调味品。在很多精品超市或者外资零售商超中,调味料有很明显的西方特色,你能看到西餐的调味品和中餐调料放在一起。但众所周知,中餐的烹饪方式博大精深,所需要的调味料、香料也极其丰富,在这些门店中,中国消费者需要的调味品类远远不够。

而对于本土零售企业来说,这种调味品又多是通过供应商采购,你会发现,这种调味品的包装,多是只能通过一个小窗看到调料的样子,大多数情况下,消费者看不到商品的全貌。

于是,盒马就开发了自有的调味料和香料,产品包装采用全透明,食材好坏一眼看得见。为了保证调味品的新鲜,包装袋上还印制了“生产日期”及原料“收获日期”,字体十分显眼。

因为小包装的特性,以及能够看见的新鲜,这些香料很受年轻消费者的喜爱。资料显示,近四成29岁以下的年轻用户,买走了盒马香料。 

有趣的是,其中光辣椒形态,就有辣椒碎、辣椒段、辣椒面、辣椒丝和整辣椒;在辣椒品类上,还分朝天椒、小米椒、灯笼椒。另外,产品的外包装会标清楚每款辣椒的辣度。 

如此用心做香料自有商品,且能把用户需求做如此细分的零售商,估计只有盒马了吧。

此外还有瓶装的鲜碾米,从卢旺达引入的世界第二辣的辣椒等,这些都是盒马非常有特色的自有商品,它们的独特不仅是因为食材本身有着较高的品质,还因为盒马对用户需求的洞察,对中国消费者的了解,让它能够定制出用户喜欢的自有商品。

值得一提的是,盒马能够如此了解中国消费者,凭借的不只是盒马自己的门店数据,事实上,盒马还有整个淘系数据做参考。淘系深厚而丰富的数据积淀,为盒马了解中国消费者的消费心理、消费行为,定制差异化自有商品,提供重要参考。

据赵家钰介绍,盒马接下来要在成都门店推出一款自有的泡菜产品,产品开发前的一个重要的问题就是——成都人到底喜欢什么口味的泡菜产品呢?因为成都人喜欢吃辣,很多人的刻板印象是成都人会喜欢吃偏辣口味的泡菜。但淘系数据显示,成都人其实喜欢吃酸辣口味的泡菜。有了这样的数据参考,盒马开发自有商品时就能事半功倍。

因此,基于以上盒马自有商品的特征,零售老板内参认为,说盒马是最懂中国新中产消费者的零售商并不为过。 

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盒马的自有商品究竟到了哪个段位?

超1000个SKU,商品占比10%,放在国内零售企业中,盒马做自有商品的水准,究竟处于一个怎样的段位?

首先可以肯定的是,盒马目前做自有商品的能力,是远远超过很多本土零售企业的。从国内自有商品占比只有1%的数据就能看出,整个本土零售在开发自有商品的能力上,还是有很明显的短板的。

盒马开了一个好头,这对于本土零售业的发展,确实是一件非常有意义的事情。

但中国不仅有本土零售企业,还有一些外资零售巨头。虽然家乐福、麦德龙纷纷被本土零售企业收购,但在中国市场上,沃尔玛依旧稳扎稳打,阿尔迪、Costco等全球零售龙头也前后脚进入中国市场。 

对比这些国际零售巨头,盒马的自有商品又处于怎样的发展阶段?

首先,在自有商品销售份额方面,国内零售与欧洲、北美零售企业依然有不小差距。例如欧洲零售业达到30%-40%,北美则是18%。另外以Costco单个零售企业为例,Costco自有商品占比是25%,盒马的10%显然还有很大成长空间。 

对此,赵家钰也坦言:“行业头部的数据大家都是知道的,但盒马在制定目标的时候一定是向头部看齐的,我们相信欧洲的今天就是盒马的明天。”

其次,这些全球零售巨头是如何做自有商品的?对标这些头部企业,本土零售企业有哪些学习的经验和做法? 

《零售老板内参》曾采访过沃尔玛自有商品的负责人,对沃尔玛开发自有商品的几个环节印象很深刻。

沃尔玛的自有商品会进行严格的成本控制,原材料成本、厂商生产成本、物流供应链成本等各个环节,沃尔玛都会做严格的成本分析。比如糖料是饼干的常见成分,如果代工厂原料糖的报价虚高,沃尔玛会建议代工厂直接采购沃尔玛自有商品做的糖料。

在定价策略上,沃尔玛内部还有一套价格管控系统,系统每两周会对比一次价格,主要是与同质的全国领导品牌的价格做对比,确保沃尔玛自有商品在价格上要具有优势。

印象深刻的是沃尔玛自有品牌惠宜红枣,惠宜红枣在2016年就上线了,但当时沃尔玛发现,市面上总有比惠宜红枣口感更好、性价比更高的商品。于是负责这款自有产品开发的团队直接奔赴新疆,考察出符合条件的工厂,然后直接跟工厂买下了当年整年枣的产量。 

这种做法其实就是对一款产品进行买断,如果没有强大的销售能力做支撑,很少有零售企业敢向上游供应商买断一款产品。

事实上,盒马在向这样的方向努力。侯毅在2018年的盒马供应商大会上就表示,未来,盒马希望在三年以内做成50%以上的自有品牌,这个自有品牌并不是仅仅由盒马开发,而是希望由供应商专供,盒马来买断这个单品的供应权。

对于高端产品,盒马也在不断拓展。例如南极银鳕鱼、泰国无添加虾仁、澳洲安格斯谷饲牛肉,还有稀缺性生鲜商品,如巴掌大的黑虎虾、芒果。通过这些高端的自有商品,盒马在中产客户群之外,也能吸引更加高端的用户群。 

虽然盒马在自有商品的占比上,与全球头部零售企业存在差距,但是在品类选择上,盒马与Costco、山姆会员店等差别明显。对比来看,盒马更能迎合中国年轻的中产用户。 

总体来说,Costco、山姆会员店的自有商品,主打高端、大包装、大品类商品,这也是精选商品的思路所导致,因为山姆会员店保持在4500个SKU,Costco则是3600个,这就决定了这些全球零售巨头只会挑选常规品类去做。

但盒马会聚焦小包装和在鲜度管理上的突破。据赵家钰介绍,与会员制超市的囤货思路不同,盒马反而会更加细分用户的消费需求,甚至挖掘一些新的消费需求出来。

也是因为这样的指导思路,我们能看到盒马提供更加契合中国人三餐需求的自有商品,这些品类很可能是外资零售不会触碰的品类。

除此之外,盒马还有一个杀手锏,那就是具有数字化的能力。本土零售企业或者外资零售,他们的短板都是门店的数字化水平和电商业务,但盒马从诞生之初就是一个新零售门店,基于线上线下一体化运营的新的零售业态,这就决定了盒马在做很多决策的时候,依托淘系数据和盒马自身运营数据,它的用户分析会更加精准。

所以盒马会开发出八宝流心饭、瓶装米、小包装的香料等自有商品,这些品类对于其他零售商来说,洞悉这样的用户需求就是一件难事。基于此,盒马做自有商品的想象空间很大。

在欧美零售行业中,每年营收超万亿、千亿的零售企业不在少数,但反观国内市场,这样的零售企业屈指可数。难道是国人没有这样的消费潜力吗?相反,目前国内的消费需求完全可以支撑起这种量级的零售企业,在国内零售业转型升级的当下,未来一定存在诞生几家千亿级零售巨头的机遇。

目前看来,盒马的探索方向是对的,一些本土零售企业也在积极跟进,至于谁能最终成为千亿级零售企业,相信时间会给出答案。

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